9月26日上午9:30，海底捞董事长张勇、首席运营官杨利娟大力敲响港交所的铜锣，海底捞国际控股有限公司（海底捞）在联交所主板挂牌交易。

从四川简阳一家只有4张桌子的火锅城，到今日遍布国内外7个国家和地区、341家门店、进而在香港上市，张勇走了整整24年。

从管理到业务线，海底捞早已被里里外外分析过无数次。而对行业外的食客们而言，一提到海底捞，首先想到的还是它的“变态服务”。

┃ “变态服务”

在招股书中，海底捞表示：“我们相信服务是铸就我们品牌的基础，也是使得海底捞如今独树一帜、并如此成功的原因。”

排队时有面带微笑的服务员为你们美甲、擦鞋；一上桌就有防止手机被弄脏的塑料袋、为长发客人准备的皮筋；需要叫服务员时，往往刚一招手，服务员就心领神会地小跑过来……每一位去海底捞就餐的顾客都会对它的服务印象深刻。

“吃到一定时候，舌头已经麻了，能感知到的是服务，却没有味道。”海底捞董事长张勇这样理解服务的重要性。

海底捞董事长张勇

1994年，四川拖拉机厂工人张勇因为上班无聊，半路出家卖起了麻辣烫。在街头巷尾摆了两年摊子，攒了些本钱，才拉起老婆和兄弟开了第一家火锅城。

彼时，张勇连最基本的炒料都不会，做出的火锅味道相当凑合，剑走偏锋，张勇选择了从服务上找补。从最初的快上菜、多赔笑，到后来帮客人带孩子、擦皮鞋。

“伸手不打笑脸人”，张勇很快尝到了服务好的甜头——即使他的味道不是最好的，但对客人几乎有求必应让海底捞迅速在当地打响名气。

“歪打正着”反倒成就了海底捞的核心——作为中国火锅品类的龙头，比起一家餐饮连锁品牌，海底捞更像是一块服务业的金字招牌。你可以在海底捞里做美甲、手护，享受皮鞋清理服务，甚至是一些你完全想不到的“上帝待遇”。

海底捞联合创始人施永宏曾经分享说：服务是为了让客户有更好的体验，提高自身品牌附加值，书本上常介绍的面带微笑，只是普通的服务，真正好的服务要给客户提供一种物超所值的感觉。

施永宏曾经分享海底的两大服务特点：

1）给顾客带来惊喜感

我们有个顾客，吃完火锅之后非常喜欢吃米饭，在四川饭店，一般会给白米饭配免费泡菜。

但是这个客人不喜欢吃泡菜，她喜欢吃老干妈拌香菜下饭。但这个菜品，火锅店没有。当顾客提出这样的需求时，我们就会按照顾客的喜好满足她的需求。

从此这个客人来点米饭，我们就会上老干妈拌香菜而不是泡菜。

后来，有一次她出差到上海，她惊喜的发现，在上海她点米饭送的拌菜也是老干妈拌香菜。背后有什么秘密?

原来，她去上海的时候，正好有个店员是从四川调过去的老员工，记得她的口味。所以就和厨房沟通，给顾客上老干妈拌香菜。结果这个顾客，在店里感动地哭了。

顾客在异地能享受这种服务，觉得非常感动，他也会主动帮我们做宣传。

这就是给顾客带来惊喜感最直接的回报。

2）超预期

我们店里会有很多的顾客带着宝宝来吃饭，为了方便这部分顾客，我们几乎每个店里都增设了儿童游乐区，有专门的人带着。

针对一些年纪小的婴儿，我们还准备了婴儿车，婴儿床，大人吃饭的时候，就可以把孩子放到车上或者床上。

当你把床推到客人面前的时候，他们会非常意外，会觉得怎么火锅店还会有婴儿床。我觉得像这种服务就属于超预期的。

往往这种超预期的惊喜感是给餐饮服务做口碑宣传最好的点。

我们的服务为什么这么出名，实际是因为我们提供了很多这种给客人惊喜感以及超预期的案例。

┃ 师徒制和利益捆绑

热情的服务撑起了海底捞最初的日子，将员工当做家人的文化让它成为商学院不会错过的分析案例。《海底捞你学不会》，可以窥见早期海底捞为员工打造的乌托邦的影子。

海底捞上市招股书显示，截至2017年12月底，拥有50299名员工的海底捞用工成本超过31亿人民币，接近其总收入的30%，员工人均成本6.2万元。对比早于海底捞上市的行业老二呷哺呷哺的3.9万元的人均成本，海底捞有呷哺呷哺的1.6倍之多。

海底捞的员工有着共同的特征——出身低微、学历不高，但是踏实肯干，脸上有着高学历人士未必有的自信。这样的自信是海底捞独特的管理哲学赋予的。

这也是曾经海底捞让人学不会的原因是它的“家文化”——给予一线服务员充分的信任和权力，包括送菜权和免单权；为他们提供比同行要好的宿舍，热水器网络一应俱全；给他们的父母发钱，让他们的父母也觉得光荣。

《海底捞你学不会》里描述的海底捞，是一个靠“人治”打造的乌托邦，是一个大家庭，张勇本人就是那个带头大哥。

如何解决规模化、标准化、食品安全这些问题一直餐饮业长期存在的痛点，而海底捞给出的解决方案是——“连住利益，锁住管理”，一方面把员工与公司利益绑定在一起，激发个体积极性，另一方面向门店下放权利的同时，由总部来控制系统性风险。

师徒制和利益捆绑，是这套管理体制的核心。

采取扁平化管理方式的海底捞在培训机制上制定了“师徒制”。每个员工在进入海底捞工作时都配有一名师傅，二者的利益是牢牢绑定在一起的。一个老店长带出的徒弟如果开了新店成为了新店长，那么老店长将有两种薪酬选择方案：

方案A：拿其管理餐厅利润的2.8%；

方案B：拿自己管理餐厅利润的0.4%＋徒弟管理餐厅利润的3.1%＋徒孙管理餐厅利润的1.5%。

这种制度能够激励老店长为海底捞培养更多的新店长，也为海底捞快速拓店打下基础。

为了激发店长的战斗力，提高单店盈利能力，海底捞还引入了末位淘汰制。海底捞会给到每家分店A、B、C的评级，A级店的店长拥有开拓新店的资格，而连续几个月归于C级的分店则有可能面临淘汰，同时，C级店店长的师傅也会一同遭受惩罚。

低客单价、碎片化、劳动密集型的行业特征，让餐饮业很难支撑起一个现代化的管理体系，这是张勇对于餐饮行业的判断。

一个现代化的管理体系需要大量的流程和制度来保证实施，而保证这些流程和制度实施，又得建立更多的流程和制度。而在流程和制度的不断叠加中，很多公司往往会染上官僚主义、形式化这些大公司病。

张勇说：“如果在其他行业，盈利可能会大一些，可以支撑住这些费用（流程化、制度化所带来的开支）。但是非常遗憾，餐饮行业是一个低附加值行业，没有办法建立这一套管理体系，当然也就没有能力把品牌推向一个更高的高度。”

┃ “变态服务”大旗能打多久

相比于其他餐饮品类，火锅在烹饪上没有太多的技术含量、很难形成差异化，这是海底捞把自己的核心竞争力卡位在服务上的原因。

而服务很难做，你面对的是人，人有各种各样的需求。海底捞引以为傲的“期望值”管理，在前一段的口碑推广中，拉高了消费者对于服务的期望值。稍有不慎顾客就会大失所望。

张勇曾说过：“餐饮行业其实是一个非常碎片化的行当，不像微信，用了微信之后就离不开它了。没有哪个火锅店或者餐厅你离不开，事实上世界上没有一个人一辈子只吃一家餐厅，总是换着吃的。”

在餐饮这个行业，想要活下去，就得占领更多的山头。复购率很难提高，那就去寻找更多的消费者，这也是海底捞加快扩张的原因。

在赚钱和生存面前，海底捞所施行的师徒制和利益捆绑制、末位淘汰制所带来的紧张氛围，难免会带来人人自危、一切以业绩为指向标的负面影响。

一切以KPI导向、员工异化为赚钱工具，不仅会破坏海底捞塑造的家文化人设，更会埋下隐忧：压力之下，员工接待量太大的时候，服务会变形。

面对强敌环伺的火锅市场，一个企业的坍塌就在顷刻之间，小肥羊就是先例。